Российские компании против коронавируса: особенности массового перевода сотрудников на удаленку

Многие компании и организации переводят своих сотрудников на удаленный режим работы. Это поможет остановить распространение коронавируса и пережить эпидемию. Однако столь резкое изменение режима работы создает немало рисков. О том, как свести их к минимуму, — в материале. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УДАЛЕННЫХ СОТРУДНИКОВ ПРИВЯЗЫВАЙТЕ К РЕЗУЛЬТАТУ

Национальный Центр Занятости

Некоторые компании выстраивают дистанционную работу персонала, используя критерии и методы контроля офисного персонала: отметился на входе, потратил столько-то времени на задачу, вел переписку в соцсетях, 40 минут обедал, отметился на выходе. Это непродуктивно. Любое сотрудничество на удаленке привязывайте к результату, чек-листам, алгоритмам, планам. Если ставите задачи сотрудникам, обозначайте дедлайн. Это дисциплинирует подчиненных и дает возможность планировать дальнейшие действия. Для каждого задания важно ставить точки контроля и понимать, на каком этапе выполнения задачи работник находится в данный момент.

УДАЛЕНКА: МЕНЯЕМ ТАКТИКУ ПРОДАЖ

Галина ДУХОВНАЯ, руководитель департаментов привлечения клиентов, автор методики создания удаленного отдела привлечения клиентов в социальных сетях, привлеченный эксперт по систематизациям процессов в компании

«Справочник экономиста»: Как изменилась работа вашей компании в связи с пандемией?

Галина Духовная: Так вышло, что на данный период времени мои клиенты в основном — это дистанционные компании, и в офисах присутствует только руководящий состав. В связи с этим мы, в отличие от многих других компаний, не паниковали и не придумывали, как увести всю работу компании на удаленку.

РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ ПРОТИВ КОРОНАВИРУСА: ОСОБЕННОСТИ МАССОВОГО ПЕРЕВОДА СОТРУДНИКОВ НА УДАЛЕНКУ

Галина ДУХОВНАЯ

120 АКТУАЛЬНАЯ ТЕМА

Ключевые вопросы в отношении нашей работы были связаны: z с предупреждением и информированием сотрудников об эпидемии и мерах личной безопасности; z доработкой продуктов (подстраивание под нужды в кризисное время); z временным пересмотром целевой аудитории.

«СЭ»: Каким образом вы информировали сотрудников об эпидемии и мерах личной безопасности?

Г. Д.: Забота о здоровье и благополучии сотрудников так или иначе является обязанностью каждого руководителя компании. От того, как чувствует себя сотрудник, напрямую зависит результат его работы, а значит, и результат работы самой компании. На планерке мы постарались донести до сотрудников важность личной защиты, несмотря на то что они не присутствуют в офисе, а именно попросили своевременно дезинфицировать вещи/квартиру, ежедневно протирать телефон (так как постоянно с ним работают) и клавиатуру, минимизировать «выходы в люди». К сожалению, по-настоящему люди начинают думать только тогда, когда кто-то в их окружении сталкивается с проблемой. Когда один из наших сотрудников попал в больницу с повышенной температурой, предупреждения и рекомендации руководства стали восприниматься серьезнее. Мы ежедневно интересуемся здоровьем сотрудников и в случае выявления недомоганий освобождаем от работы до конца рабочего дня и просим вызвать врача на дом. По решению руководства всех офисных сотрудников стали переводить на удаленный формат работы с 16 марта. Кому было необходимо — вывезли технику на дом и все подключили. С 18 марта в офис уже никто не приезжает.

«СЭ»: Как кризис повлиял на вашу работу?

Г. Д.: Произошла доработка продуктов (подстраивание под нужды в кризисное время). Бизнесу необходимо подстраиваться под ситуации на рынке. До 15 марта мы выезжали только на личные встречи и полностью отказались от офлайн-мероприятий. С 15 марта все личные встречи мы перевели в скайп и стали проводить больше онлайн-вебинаров (по 1 вебинару в неделю). Дополнительно пересмотрели предлагаемые услуги клиентам и сделали коробочные предложения в отношении перехода людей на дистанционную работу. Хорошим бонусом послужило появление новых продуктов, которые мы можем теперь больше продавать в связи возникновением у компаний потребностей в них из-за сложившейся обстановки. Всем компаниям, кто предлагает услуги сейчас, стоит задуматься о том, какие услуги они могут предоставлять онлайн для бизнеса.

121CПРАВОЧНИК ЭКОНОМИСТА № 5 (203) май 2020

«СЭ»: Кроме того, произошел временный пересмотр целевой аудитории?

Г. Д.: Мы четко понимаем, что малый бизнес сейчас находится в хаосе и покупать что-то просто не готов. Ему сейчас не до удобств своих сотрудников и не до повышений конверсий. Руководители думают о том, как выплыть в такой экономике. Поэтому мы временно пересмотрели целевую аудиторию и на первый план вывели средние и крупные компании, которым нужно оптимизировать рабочие процессы для перевода сотрудников на удаленку. Чтобы не потерять остальных потенциальных клиентов, связь с ними мы продлеваем на более длительный срок.

РИСКИ И ПЕРЕВОД СОТРУДНИКОВ НА ДИСТАНЦИОННУЮ РАБОТУ

Маргарита САЯПИНА, начальник отдела организационного развития и оплаты труда «СИБУР-Центр обслуживания бизнеса» (г. Нижний Новгород)

«Справочник экономиста»: Ваша компания изначально имела опыт работы с дистанционными сотрудниками. Какие виды работы реально перевести на удаленку, а какие — нет?

Маргарита Саяпина: Мы изначально исключили те виды работ, для которых невозможен удаленный режим. В перечень вошел функционал, связанный с очным общением с клиентами, управлением людьми, обработкой конфиденциальной информации, управлением IТ-системами. Отдельно обозначили риски, связанные с работой из дома. Среди них оказались снижение эффективности, усложнение контроля за работой сотрудников, риск разглашения конфиденциальной информации. Мы проверили эти гипотезы, запустив пилотный проект на группе из шести специалистов информационной системы. Параллельно технические специалисты проводили мониторинг работы используемых систем и ресурсов, тестировали скорость их работы в условиях офиса и через мобильное решение. Все замечания учли при внедрении проекта.


Справочник экономиста