Первая ошибка – слепое копирование зарубежных методик и практик.
Использование прозападных инструментов управления человеческими ресурсами в нашей стране зачастую оказывается неэффективным и затратными.
Кадровый рынок развивается очень стремительно, и за последние 10 лет мы видим значительные изменения. Несмотря на стагнацию в кризисный период, продлившийся с 2008 до 2015 гг., уровень занятости населения вырос до 65,2%. К примеру, в 90-х показатель составил 55%. Безусловно, для HR-ов это стало точкой перезагрузки и переосмысления специфики российского рынка, учитывая ментальность населения.
Недавно я общалась с генеральным директором одной крупной компании, специализирующейся в сфере услуг. Прочитав книгу «Открывая организации будущего», он , директор, попросил департамент персонала внедрить в компании такие понятия как: самоуправление, стремление к единой цели, ответственность за общий результат, самостоятельность на всех уровнях занимаемых должностей. Предполагалось внедрить эту методику, начиная с отдела продаж. Решили, что каждый сотрудник отвечает за результат (продажи) друг друга, имея полную свободу действий и возможность самостоятельно определять сколько часов в неделю они готовы работать в офисе. А руководитель временно переходит на другое направление. HR-директор, видимо, также был воодушевлен и принялся за реализацию.
Собрали сотрудников, объяснили новые правила (естественно, не уточнив готовы ли к эксперименту собравшиеся) и запустили проект. Думаю, не трудно догадаться, чем это все закончилось. Показатели продаж начали снижаться. Сначала, конечно, сотрудникам нравилась эта «игра», потом выявились явно отстающие менеджеры. По задумке, их коллеги должны были предложить варианты корректировки работы менее успешных сотрудников. Но, российский менталитет, дружба между коллегами не позволили вынести на всеобщее обсуждение этот вопрос. Недовольство сильных менеджеров нарастало, не имея индивидуальной системы поощрений, они стали работать хуже. В итоге, эксперимент пришлось прекратить.
Взял ли на себя ответственность за результат эксперимента HR-директор? Нет, формально идея принадлежала генеральному директору. Но, мог ли директор по персоналу проговорить сложности, с которыми может столкнуться компания или предупредить о возможных последствиях? Конечно! Не просто мог, он был обязан это сделать. Таких примеров очень много, их можно увидеть практически в каждой компании.
Вторая проблема — низкая ориентация HR на общий финансовый результат компании и бизнес, в целом.
Мотивацию HR-директоров редко привязывают к этому показателю или общей эффективности работы предприятия. Поэтому и появляются такие критерии оценки как: укомплектованность штата, производительность труда, количество закрытых вакансий и прочее. Я раньше часто сталкивалась с тем, что департамент персонала больше заинтересован за закрытии вакансии, чем в качественной укомплектованности штата и эффективной работе подразделения. Ритейл и другие сетевые компании тратят миллионы рублей в месяц на привлечение персонала. А нужно всего лишь начать с оценки эффективности затрат, распределения бюджетов. Должна вестись аналитика по стоимости обращения, стоимости входящего потока, оформленного, адаптированного в разрезе каждого источника привлечения. Необходимо понимание допустимой стоимости привлеченного кандидата на ту или иную позицию, и как рассчитать этот показатель.
Основываясь на этой идее, мы когда-то приняли решение о создании нашей платформы по подбору персонала. Платформа позволила экономить до 50% бюджета на привлечение как для нас, так и для внешних заказчиков. По сути, платформа является рынком, на котором объединены заказчики и множество независимых кадровых агентств. Вы заключаете договор только с нами, размещаете заявку, а профессиональные кадровые агентства уже отправляют вам кандидатов. Очень здорово, Вы не проводите тендеры, не заключаете массу договоров, не торгуетесь за цену, а сами ее устанавливаете! Я очень горжусь этой платформой именно из-за ее практичности и доказанного экономического эффекта, это не очередной «робот Лера», эффективность которого размыта.
Интервью с Марией Аксеновой, Генеральным директором «Национального Центра Занятости»
